虽然《黄金时代》的票房不是很理想，但这四个字还是很有质感。如果你是一个创业者，今天你就生活在一个黄金时代。为什么这样说呢?
首先，中国领导层最近提出了依法治国的方向，这应该是一个贯穿未来十年的大方向。虽然这和真正意义上的法治中国还有距离，但不要小看这个口号，有没有它、讲不讲它、强调不强调它、执行不执行它，其实都和创业者息息相关。起码，行政处罚要有法可依吧，法律不禁止的应该可以做了吧，私有财产要捍卫得更加理直气壮吧，知识产权要保护得更加彻底完善吧。这些都是创业环境的重要组成部分。
其次，中国经济从30多年房地产和政府投资驱动的经济转向消费和创新驱动的经济，从审批经济逐步走向市场经济，最近随着移动互联网的发展又出现了诸如分享经济、手艺经济、社区经济、粉丝经济、定制经济、数据经济等新经济形态，这些都为创业者提供了从多个角度颠覆既有市场格局、改变过往商业模式的可能。创业者不仅面临着此起彼伏的增量市场，还有机会重构动辄数以万亿计的传统产业链。这是一个百年一遇的大背景、大场景。
第三，前30多年的经济高速增长催生出了许多天使投资人，无论是传统行业大佬还是BAT新贵，现在稍微有点像样工作履历的创业者，后面就站着无数等着放钱的天使。再往后看有一批由70后甚至80后基金经理掌舵、从上一代基金中裂变出来急于建立业绩的新基金。再后面还有随时等着投资或者收购的BAT们以及对高增长的新兴产业越来越渴望的A股市场。从头到尾几乎是资本一条龙，只要自己牛，天空飘来五个字儿，钱都不是事儿。
虽然最近很多人开始谈论所谓资本泡沫，但我个人认为：泡沫有，但是不大，并且只是在局部。从GDP、失业率等基本面来看美国经济，总体增长仍然坚实，至少没有进入新的衰退期的迹象;美国股市中的大盘科技股的估值水平整体也在合理的范围之内，因此即便有技术性回调也不会持续太长时间。真正需要调整的可能是中国一些早期项目的估值期待。
今年六七月份的时候，投资人的普遍心态是怕错过，因此对价格完全不敏感，一些成立还没有一年的公司估值都喊出了两三亿美元，并且两轮融资间隔三个月就敢翻三四倍。最近投资人的心态已经理性了许多，很多投资人都是先问价格，如果价格差距太大就宁愿不浪费时间了。在这种情况下，如果没有足够强的投资人竞争，单吊在一棵投资人的树上，这个投资人会有很大的动力拖延交割的时间。作为投行，我们在今天这个市场环境下对创业者最大的价值就是通过制造投资人的竞争确保“规定时间完成规定动作”。
即便短期内有一轮局部的调整，调整过后还会有新的高潮。在颠覆既有产业格局的巨大想象空间面前，投资人很难长期保持百分之百的冷静。中国创业者最幸运的地方，就是他们生活在一个人口足够多、市场足够大、很多传统行业效率又足够低下的市场，因此他们可以按摩出来的想象空间是世界上任何其它市场中的创业者都不具备的。
盯着路，而不是竞争对手
今天的资本市场格局和十年前相比发生了一些非常有意思、也非常深刻的变化。
以前中国公司去美国上市，必须要去纽约、波士顿、伦敦等国际资本密集地路演拜码头，今天如果你融资金额不是特别大，北京、上海、顶多加上香港、新加坡，一圈下来基本搞定。以前很多中国公司IPO的募资额(无论美股还是A股)也就不到1亿美元，今天很多私募股权融资动不动就是几亿美元。以前中国没有行业大佬，创业者融资只能找VC，现在几千万美元融资额的交易，可能几个行业大佬个人掺乎一把，一周之内就结束了。以前没有众筹平台，未来只要监管允许，几个亿人民币的融资在众筹平台上可能两天就能募集完成。
在这样一个大背景下，早期私募融资交易的去中介化是一个大趋势。美国的投行在互联网公司并购中都快没什么事可做了，更不用说互联网公司的早期融资了。今天我们大家还能舒舒服服地做一些早期项目赚到钱，但这个市场窗口不会永远存在。如果我们满足于这样一个现状，不去未雨绸缪，不去深入研究行业，不去钻研那些真正比较复杂的晚期大额私募融资、并购投资、产业整合或者A股重组交易里面的技术细节，我们就无法形成投行的核心竞争力。
最近我们关注的很多新商业模式都和产业链重构这个主题有关，都是用新的平台或者取代过去分散的中介，或者让这些分散的中介在这个新平台上更高效地服务。在这个过程中，行业中一些原来不可或缺的环节会被边缘化，甚至彻底消亡。我们自己也一样，金融服务的产业链未来也一定会被重构。
最近一段时间，我发现我已经不再像前些年那样关注竞争对手在做什么。每家公司的基因不同，走的路也不同。更重要的是，在市场快速变革迭代的过程中，我们未来的竞争对手是谁都可能会发生变化。
因此，盯着路永远比盯着竞争对手重要。如果你坚守在一个旧阵地上，哪怕你通过所有的调整和努力做到行业最好，但整个风向变了，阵地转移了，你坚守得再顽强也是明日黄花。
变革，从易凯内部开始
面对一个充满了创业气息和各种变革可能的市场，我们自己必须主动改变。
易凯从2000年成立到现在，已经服务了一百多个客户，每年他们中间都会有一些转回头，成了二次、三次客户。我们拥有业内最大的健康产业团队，在传媒娱乐、O2O等领域也有一定优势，加上这些年品牌的积累，每年业绩保持一定幅度的增长并不太难。
在市场中，我们一向给人留下的印象是稳健扎实。我们在项目执行中合伙人的介入程度和对执行细节的要求是市场公认的。我听说市场中有些“投行”已经发展到不做融资文件不做财务模型不陪客户见投资人甚至也不参与法律文件谈判了。别人怎么做是别人的事，但易凯不会让自己蜕变为一个资本交易中的“介绍人”。
这种稳健扎实的风格导致在大势不好时我们反而比较坚韧，能做出有难度有挑战的交易;但当大风和浪潮型机会来临的时候，我们往往显得不够进取，不够凶悍，有时甚至还会错过风口。
今年春节期间我开始思考整个公司的状态。我觉得我们过得太舒服了，太安于现状了。面对一个急剧变化的市场，再不做一些大的内部振荡和调整，可能就真的来不及了。
对易凯来说，所有的改变始于一个最根本的理念，那就是要站到风口。不风口，毋宁死，而且一定死。因为风口上的事儿，都是奔着颠覆风口下面的事儿来的。你不和风口的先进力量站在一起，就只能和被颠覆的落后力量站在一起。所以我们要求所有同事要聚焦风口，走出自己的“舒适区”。
所有战略目标的实现都必须有与之匹配的组织架构来支撑。我们用什么来支撑我们的“风口策略”呢?
最近我们提出了“易凯资本3.0”。早期在易凯资本1.0时代，大家都以交易为核心驱动;2.0时代是“组架构”驱动，我们内部分为TMT、消费、健康三大行业组和并购组。今年，易凯资本要升级到3.0阶段——我们把三个行业组进一步压扁成15个“筐”，每个筐对应一个风口，包括O2O和MSOD(移动即需服务)、社交和社区、硬件软件大数据云计算(内部简称“硬软大云”)、垂直电商、娱乐内容产业、互联网金融、互联网教育、互联网医疗、新消费等。原有的几个组都还在，但公司日常运营要从“组架构”向“筐架构”转变，做到细分、融合、扁平化。
从组织架构来看，未来易凯内部更像是一个网状结构。以前的投行都是金字塔形的，高盛第一年的分析员和高盛的CEO中间应该隔了至少六到七个层级。而在易凯，我跟合伙人之间的距离和最年轻同事间的距离应该是一致的。每个人在我们的网状结构里都是一个结点，他(她)和公司里的任何一个同事--无论级别、组别--都可能发生结点之间的连接关系。你这个结点有多少价值，也要看你与多少个其它的结点连接在一起，连接越多的肯定越容易产生价值。
架构调整后我看到了自己身上的两个变化。一个是每天晚上9点到夜里1点成了每个筐的微信群最忙的时间，大家开始密集地交流市场情报和信息。我如果不是在外面见人，微信几乎可以看到眼花回到手软。打个比方，原来我们是一大锅水，要煮沸腾很难，现在变成一小锅一小锅的水，每一个小锅都在冒着泡咕嘟着，很容易就沸腾起来，这是我们希望看到的结果。
另一个就是我在微信群里和公司年轻同事交流的时间要远远超过我和公司其他合伙人交流的时间。在任何公司都是层级越往上变革越困难，因此我们希望自下而上来推动这种变化。你会发现公司分析师和高级经理这个层级有一种新的状态，这种状态反过来也影响我们。
嵌入生态系，用新模式探路基金管理
最近两年我们在健康领域已经建立起行业中最大的投行平台，目前我们的健康组有10多个同事，今年年底争取扩充到20人，明年年底到30人。基于这样一个基础，我们最近发起设立了一个健康产业跟投基金，这个基金和我们的健康产业融资项目有很多可以协同的地方。之前我们也用自己的额资产负债表投过诸如瑞尔齿科、博纳影业等项目，但用基金的形式进入资产管理业务，这是我们迈出的第一步。
未来沿着这个方向我们肯定还会有新的动作，包括在移动互联网和传媒娱乐领域明年也会有一些新尝试，但我们不会去成立一家传统的VC用传统的方式来布局我们的资产管理业务。
中国独特的市场环境的确为我们带来了一些模式创新的可能。譬如我们看到很多参与A股定增的基金也投一些非上市公司，然后把两边对应起来。这种打法在美国几乎看不到，但只要在技术上有效规避一些法律风险，不参与自己定增的上市公司的并购决策，本质上并没有什么不好，无非是赚完非上市公司增长的钱再多赚一道上市公司升值的钱。在一定时期内，这种打法是成立的。
我们未来的基金管理业务，一定是一个建立在生态系思维基础上的新业务。我们会尽量避免与生态系中的VC、PE们去直接竞争，而更愿意与他们保持一种合作的姿态。我们给LP带来回报，一方面是通过被投企业本身的增长，另一方面也是通过这个生态系来放大被投企业的竞争力和价值。
今年年初，你们打响《基金革命》的那枪非常好。今天基金革命更多还是指新一代基金管理人出走搭建自己的新平台。再下一波基金革命应该就是基金模式的革命，而基金模式革命的核心我认为应该是生态系思维。
我们这次募集的健康产业基金，几乎所有的LP都是各行各业的行业大佬。他们参与这个基金，一方面可以分享到中国健康产业未来的增长机会，另一方面这种更加密切的合作关系也会在我们其它领域的项目中发挥作用。与此相对应，我们前不久推出的“大佬投资会”里面的成员也都是行业大佬。和基金不同，“大佬会”和“大佬亲友股”不是一个资产管理产品，严格讲也不能算是一个独立的私募产品，但对我们来说却是具有生态意义的一个产品。因此，我更愿意把它叫“生态系产品”。这些百亿、千亿市值公司的创始人能为创业者带来的价值是不能用投入的资金金额来衡量的。