从微观上看，商业社会的参与者关注自己手中的产品，正是实现自身价值的真实驱动力。可是这种“产品驱动”的商业价值体系目前受到了互联网的剧烈冲刷。互联网是什么？是现代服务业。在现代服务业的价值流通体系中，制造成为了实现某个服务的载体，制造业的最终形态是成为完成某项服务闭环的硬件供应商，而产品往往成为完成服务、抵达体验的终端。举个例子，你需要量自己的体温，从制造业的角度我递给你一支温度计就结束了，而从现代服务业的角度则是我推送给你一项温度监测和健康管理的服务，打开手机APP，体温计监测出来的数据按照时间趋势进行记录，并经过分析报告健康状况、提出休息或治疗建议，这时的温度计厂商就成为了整个“智能体温管理”服务闭环中的终端供应商，也就是严格意义上的“产品”部分。我们发现，产品在价值创造中所处的地位显著下沉，市场被隔离、话语权被削弱、利润被瓜分。
零售银行的困惑
与大部分以“产品驱动”模式生存的传统企业一样，当下的零售银行业也开始面临这样的困惑。互联网金融进来，颠覆谈不上，但仔细考虑互联网金融出的每一张牌，其实银行是没有能力做出同样的事情的：从产品层面，银行有能力拿出同样的东西，但拿出来跟互联网金融一比却又不是一回事儿，总感觉棋低一着，这种差别的要害到底在哪？我认为是体验。
银行作为当今商业系统中规模最为庞大、管理最为精细的机构，对客户体验的关注肯定有，并且有不错的基础，但至少有两个维度可以用来理解零售银行的体验管理跟互联网的差别。一是从横向看，银行高度分工的产品团队影响了产品之间的整合和联动，为了方便管理，每个产品的团队倾向于仅保障自己的产品质量和KPI（关键绩效指标）任务，而客户需要的往往不是一个产品，而是一项整合的服务体验，所以当这些产品以各自为战的状态推送到客户面前的时候是有问题的，会出现“1+1<2”的情况；二是从纵向看，银行是层级管理结构，研发产品的团队往往离市场、离客户很远，如果是总行团队甚至离客户隔着三层、四层架构，设计的产品长期缺少与客户的磨合与互动，加上层级之间执行上的损耗、KPI造成的信息不对称，最终对产品、对客户的伤害是很大的。光这两点，互联网就有足够的优势在金融领域开辟一片生存空间。
其实体验驱动时代的到来未必是坏事。产品和商业模式变化太快对企业是一种成本负担，尤其是对传统零售银行这种大机构。从技术的角度讲，当前互联网引发的金融产品创新和商业模式变革已经超出了资本、管理，以及纯粹的金融专业技术能支持的经验值，因为变化实在太快，要判断未来怎么走、怎么跟进市场，大家几乎都一样在面对一张白卷。但体验不变！因为体验的背后是人性，人性是几千年来最稳定的。比如效率和无聊是人性中最经久不衰的两个刚性诉求，一方面人类不断提高效率腾出时间，一方面腾出来的时间又需要不断用新的花样填满无聊。围绕人对效率的追求，几百年来人类发明了交通工具和信息工具，到互联网时代又发明了购物引擎和搜索引擎，一个解决对物的支配效率，一个解决对信息的调用效率，催生了阿里、百度这两大巨头；围绕人对无聊的诉求，从古代的琴棋书画到如今互联网时代的社交和游戏网络，孕育出腾讯这种解决无聊的巨头；除此之外，人还有对安全、对健康等形形色色的诉求，在商业上就体现为客户对体验的需求，这种需求千百年来保持稳定，只是随着技术和商业文明的进步发生产品层面上的进化，抓住体验即是抓住万变中的不变因素。围绕体验打造自身竞争力，正是零售银行业面对错综复杂的跨界竞争和尚不明朗的未来图景，在转型中可以选择的一条关键线索。
渠道即商业模式本身
体验驱动时代的竞争，核心将是渠道的竞争，渠道代表的不再仅仅是提供产品和客户对接的通道，而是作为组织经营资源、设计服务体验、实现价值创造和竞争力打造的商业模式主体，渠道成为了商业模式本身。物理场所是渠道、电子电话网络是渠道、员工也是渠道，甚至硬件都是渠道。很多人把小米当作是做硬件的公司，其实我理解小米是在做渠道，只不过以硬件的形式和切入点在做，有渠道就有流量，有流量就可以变现，如果按做硬件算，小米的估值超过联想和索尼的总和是毫无道理的。小米的高估值也侧面印证，做渠道就是做到了价值核心，渠道即商业模式本身。
渠道创新有几个趋势值得重视：一是不断前置与客户的交互点。渠道的本质是交互介质，从物理上看，社区银行、手机银行甚至机顶盒银行，近年来零售银行业开始致力于打造客户家门口的银行、家里的银行、口袋里的银行，目的就是不断前置与客户的交互点。从心理上，解决用户某项需求的“心理现场”也不断被推移到用户那头，比如用户产生了“想放松”的心理体验需要，他需要进一步考虑是听音乐还是喝酒，如果是听音乐需要进一步研究清楚哪种类型的音乐、哪位歌手的音乐甚至到哪一首歌适合放松，到这一步才有相应的产品可以匹配用户“想放松”的诉求，而互联网时代带来了一种新的可能，当用户产生“想放松”并推演至“听音乐”的需求，产品就可以成立了，围绕“放松”、“音乐”整理好相应的歌曲并推送播放，与用户交互的点就发生在这一层为止了，解决方案在心理上离用户那头非常近。这种趋势值得零售银行的电子银行渠道交互设计去借鉴，以主动迎合移动互联网时代解决用户需求心理上的“C2B”趋势，比如音乐应用从豆瓣FM进化到JingFM，购物应用从淘宝进化到美丽说再到氧气、豆瓣东西，这种趋势正日趋明朗并成型。
二是最合理的制造应用场景。场景可以带来两大好处，一是流量，二是黏性。购物、社交都是非常刚性的生活场景，在零售银行渠道上合理加载这些场景，可以增强趣味性和亲和力，降低销售带来的侵犯感、压迫感，通过场景圈住客户，实现服务和销售，微信的抢红包是一个好例子。对传统零售银行而言，庞大的线下网点也是场景化的优质渠道，因为互联网始终没有解决触觉、味觉、嗅觉的体验，线下网点可以依托产品的可视化展示和场景化销售，实现差异化服务和竞争，这也正是线下渠道的价值所在。
三是最大程度的接近器官性。当客户产生对银行的服务需要时，银行调用哪种渠道介质、哪个模块去解决客户需求并实现某种服务体验，渠道之间、模块之间应该是既有分工，又有配合，在对客户的服务体验上体现协同和整体性，如同人运用器官完成某项活动一样。这要求零售银行的渠道达到功能清晰、访问便捷、响应流畅，在易用性上下功夫，比如iPhone的划屏解锁设计，不需要依靠用户刻意去记忆，而基本依靠器官的本能。
四是强调美感。随着年轻一代逐渐成为零售银行客户的主力，受过良好教育、物质生活丰富加之移动互联网时代信息流动加速，在服务选择面前，客户越来越强调对美感的要求，美感成为了对客户的一种尊重和认同，这种趋势从近年来UI（用户界面）设计师在移动互联网中的重要性也可以得到印证。（作者供职于中国建设银行总行，本文仅代表个人观点）